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怎样做好一个临蓐主管

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怎样做好一个临蓐主管

  深圳市天行健企业管理咨询公司专注于【六西格玛管理】与【精益生产管理】的咨询与培训服务。 天行健管理咨询公司以提升效率,改善质量,降低成本浪费为目的,帮助企业带来更丰厚的利润。

  1、组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准,经批准后监督执行。

  (2)对生产作业过程进行监督、指导,同时进行生产质量控制,保证生产质量;

怎样做好一个临蓐主管

怎样做好一个临蓐主管

  组织者,我有组织力吗?生产过程要求有条不絮,6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养,你做得到吗?大家看现场,我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状,乱不乱?人、机、料三者是否科学有效运行?若乱,说明我们的组织力不胜任。

  指挥者,指挥要有方。指挥若无方,会瞎指挥:用人不当,方法不当。天天发脾气,总觉得属下员工的能力不行,而不是自己不行。我们可以这样反思:属下员工听我的吗?为什么会听我的?听我的工作业绩或效果怎样?不听我的,他们自己操作结果又是怎样?说指挥有方,不是简单地说,让属下员工听你的,而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说:我马上就办。若你的命令不是完全正确的,你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法,而你也能够立即做出反映:好,就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥,而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者,常常喜欢事事亲躬,结果谁都累。

  领导者,我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗?这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽,常常不是因为待遇问题,而是他的组织第一环境问题,他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任,让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候,自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作:上班下班,工作工作。而不知道工作的意义与价值,更不知道自己以后的路怎么走,那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“领导”这个词,名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力;动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚,你的周边都是什么样的员工,都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力,就看你的领导;你能领导什么人,什么人你能够领导得了?有的人,你是根本无法领导的,因为他们不认可你的价值观或行为,这你就要好好地想想。——这么优秀的人才,我为什么管不住?

  其次,我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素:时间、数量、质量,不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时,我们的生产计划要调整,怎么办?通过加班来解决吗?加班费谁出?工人愿意吗?工人体能受得了吗?都是具体与现实的问题。再说,技术设计不成熟,上级决策匆匆列计划生产,生产到半途又来个停产调整或返工;你想搞精益管理,又想搞西格玛,结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了,说不定客户又不认可,可能又有人会说,是生产不行。这些事的发生,若说生产部门没责任是说不过去的,而谁又是主要责任人,可能会争来争去,让你受气与产生情绪。——只会忍,不行;产生情绪也不对;埋怨更不对。要想成为合格的生产主管,不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法,哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可,你必须要提出来。不提出来是你的错。这样,你就必须要具备下面基本的工作能力:

  一是精通生产流程,不仅仅是产品结构、材料特性,基本设计原理,还要知道:我们生产的是客户,而不是简单的产品。若没有这个理念,问题会天天跟你走,这是最大的根源所在。许多生产经理人,常常只为了完成生产任务,而缺乏这个理念,看报表:数量、时间、品质完成了。可是,问题还是存在。要知道:流程不是简单的物流,还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产,最后结果是客户不满意,这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件:各工作流程与工作法,正如地图一样,只是告诉你工作的方向与基本步骤,书面的工作流程是没有情感的,需要我们在工作中付出:情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情,而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学,并且不断地运用。

  二是一定要坚持责任转移与确认原则,并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通,而不是扯皮。这是非常重要的能力,若一让步,问题沉淀到生产部门,你有能力解决要解决,没有能力解决,也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你,算你幸运,若不看你的人缘不支持你,你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通,比管理属下员工累很多,其原因就在于,管理员工,有权力,而与同级部门主管沟通,要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用,而要看运气:若老板看重你,可能其他部门的主管会有支持力度,若老板不一定看得上你,说技术部门重要,或业务部门重要,那么,不管谁的问题沉淀到生产部门,生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则,在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品,不生产不良品,不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品,还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂,你不胜任,图上错了,你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》,上面错了,你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说:能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然,如果你是滥竽充数者,基本的看图能力或看报表能力都不行,多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通,至于沟通能力高低是另外一回事,沟通的前提第一条件可别忘记了:作为生产主管,你可以对你的供应商,包括采购、协作厂、技术设计部门等,提出你科学与合理的要求,要求提在前,并且要争取得到你的供应商的事先认可,若你不懂得提要求,那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就,当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求,如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求,就看你的业务水平了。另外,反过来,你也要对你的客户,包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问:你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求,让他们满意与高兴,你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题,这些客户的要求,我们有条件做得到吗?你要考虑清楚:有的现有的条件或资源可以做得到,有的无法做到百分百,有的根本做不到。你应该要与他们进行协商,降低要求是一种结果,争取组织条件支持也是一种结果,请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求,如果你接受那么问题必须产生,其结果只能是企业埋单,你生产主管受气。讲到这里,我们生产主管应该会自我明白:作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。

  第三,万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产,而不懂得管理员工,更不懂得团队管理,与行政、人事部门或其他上级共同管理员工,那么也不能说是合格的主管。说生产管理,不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求,更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工,让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值,但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管,应该要向人力资源经理学习,不仅知道员工现在的贡献与价值,还要帮助员工增值,让员工自动自发工作,让员工快乐地工作,让员工自我感觉到我聪明起来了,我在组织、社会中有了安全感了。说人力资源经理,只是从组织架构上说,其实,有很多上级或同事都善于结合自我的长处,帮助员工学技术、学管理、学做人做事,这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系,利用人缘来帮助员工生存与发展,那么他一定会与员工都得到发展。走出合格,走向优秀。

  联想思维一:我对一名应届大学生说:“你想成为一名优秀的生产主管,我建议你从当工人开始。因为你不懂得工人,你是无法管理好工人的。”

  联想思维二:我对一名现任生产主管的学生说:“工作流程在细节,而细节在于责任与情感。你可能会说,老师我非常尽责了,但是你有没有想过你的客户的情感、你的员工的情感。一个企业若员工不满意,客户会满意吗?一个部门,若你的属下对你的管理方法或手段不满意,老板会对你满意吗?”

  联想思维三:生产任务完成的标准是什么?我们当老板的如何培养或训练我们的生产主管?如何对我们的生产主管提出职位要求与发展方向性要求?如何理解与支持我们的生产主管?

  联想思维四:假如有一位精通生产技术的工人,如何帮助他成为生产主管?是否有经验的技术工人都可以培养为生产主管呢?

  推荐于2017-09-09展开全部浅谈如何成长为合格的生产主管首先,应该要知道我是谁?

  组织者,我有组织力吗?生产过程要求有条不絮,6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养,你做得到吗?大家看现场,我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状,乱不乱?人、机、料三者是否科学有效运行?若乱,说明我们的组织力不胜任。

  指挥者,指挥要有方。指挥若无方,会瞎指挥:用人不当,方法不当。天天发脾气,总觉得属下员工的能力不行,而不是自己不行。我们可以这样反思:属下员工听我的吗?为什么会听我的?听我的工作业绩或效果怎样?不听我的,他们自己操作结果又是怎样?说指挥有方,不是简单地说,让属下员工听你的,而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说:我马上就办。若你的命令不是完全正确的,你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法,而你也能够立即做出反映:好,就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥,而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者,常常喜欢事事亲躬,结果谁都累。

  领导者,我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗?这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽,常常不是因为待遇问题,而是他的组织第一环境问题,他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任,让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候,自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作:上班下班,工作工作。而不知道工作的意义与价值,更不知道自己以后的路怎么走,那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“领导”这个词,名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力;动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚,你的周边都是什么样的员工,都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力,就看你的领导;你能领导什么人,什么人你能够领导得了?有的人,你是根本无法领导的,因为他们不认可你的价值观或行为,这你就要好好地想想。——这么优秀的人才,我为什么管不住?

  其次,我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素:时间、数量、质量,不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时,我们的生产计划要调整,怎么办?通过加班来解决吗?加班费谁出?工人愿意吗?工人体能受得了吗?都是具体与现实的问题。再说,技术设计不成熟,上级决策匆匆列计划生产,生产到半途又来个停产调整或返工;你想搞精益管理,又想搞西格玛,结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了,说不定客户又不认可,可能又有人会说,是生产不行。这些事的发生,若说生产部门没责任是说不过去的,而谁又是主要责任人,可能会争来争去,让你受气与产生情绪。——只会忍,不行;产生情绪也不对;埋怨更不对。要想成为合格的生产主管,不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法,哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可,你必须要提出来。不提出来是你的错。这样,你就必须要具备下面基本的工作能力:

  一是精通生产流程,不仅仅是产品结构、材料特性,基本设计原理,还要知道:我们生产的是客户,而不是简单的产品。若没有这个理念,问题会天天跟你走,这是最大的根源所在。许多生产经理人,常常只为了完成生产任务,而缺乏这个理念,看报表:数量、时间、品质完成了。可是,问题还是存在。要知道:流程不是简单的物流,还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产,最后结果是客户不满意,这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件:各工作流程与工作法,正如地图一样,只是告诉你工作的方向与基本步骤,书面的工作流程是没有情感的,需要我们在工作中付出:情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情,而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学,并且不断地运用。

  二是一定要坚持责任转移与确认原则,并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通,而不是扯皮。这是非常重要的能力,若一让步,问题沉淀到生产部门,你有能力解决要解决,没有能力解决,也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你,算你幸运,若不看你的人缘不支持你,你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通,比管理属下员工累很多,其原因就在于,管理员工,有权力,而与同级部门主管沟通,要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用,而要看运气:若老板看重你,可能其他部门的主管会有支持力度,若老板不一定看得上你,说技术部门重要,或业务部门重要,那么,不管谁的问题沉淀到生产部门,生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则,在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品,不生产不良品,不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品,还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂,你不胜任,图上错了,你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》,上面错了,你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说:能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然,如果你是滥竽充数者,基本的看图能力或看报表能力都不行,多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通,至于沟通能力高低是另外一回事,沟通的前提第一条件可别忘记了:作为生产主管,你可以对你的供应商,包括采购、协作厂、技术设计部门等,提出你科学与合理的要求,要求提在前,并且要争取得到你的供应商的事先认可,若你不懂得提要求,那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就,当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求,如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求,就看你的业务水平了。另外,反过来,你也要对你的客户,包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问:你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求,让他们满意与高兴,你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题,这些客户的要求,我们有条件做得到吗?你要考虑清楚:有的现有的条件或资源可以做得到,有的无法做到百分百,有的根本做不到。你应该要与他们进行协商,降低要求是一种结果,争取组织条件支持也是一种结果,请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求,如果你接受那么问题必须产生,其结果只能是企业埋单,你生产主管受气。讲到这里,我们生产主管应该会自我明白:作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。

  第三,万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产,而不懂得管理员工,更不懂得团队管理,与行政、人事部门或其他上级共同管理员工,那么也不能说是合格的主管。说生产管理,不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求,更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工,让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值,但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管,应该要向人力资源经理学习,不仅知道员工现在的贡献与价值,还要帮助员工增值,让员工自动自发工作,让员工快乐地工作,让员工自我感觉到我聪明起来了,我在组织、社会中有了安全感了。说人力资源经理,只是从组织架构上说,其实,有很多上级或同事都善于结合自我的长处,帮助员工学技术、学管理、学做人做事,这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系,利用人缘来帮助员工生存与发展,那么他一定会与员工都得到发展。走出合格,走向优秀。

  联想思维一:我对一名应届大学生说:“你想成为一名优秀的生产主管,我建议你从当工人开始。因为你不懂得工人,你是无法管理好工人的。”

  联想思维二:我对一名现任生产主管的学生说:“工作流程在细节,而细节在于责任与情感。你可能会说,老师我非常尽责了,但是你有没有想过你的客户的情感、你的员工的情感。一个企业若员工不满意,客户会满意吗?一个部门,若你的属下对你的管理方法或手段不满意,老板会对你满意吗?”

  联想思维三:生产任务完成的标准是什么?我们当老板的如何培养或训练我们的生产主管?如何对我们的生产主管提出职位要求与发展方向性要求?如何理解与支持我们的生产主管?

  联想思维四:假如有一位精通生产技术的工人,如何帮助他成为生产主管?是否有经验的技术工人都可以培养为生产主管呢?

怎样做好一个临蓐主管

怎样做好一个临蓐主管

  展开全部做为一个初中级主管,必须具备以下技术:1:专精的作业技术:因为处在生产线的第一线,必须有良好的作业技术做后盾,对效率和品质才有良好的判断力。2:良好的管理技术:这是做为一名管理人员的基本技术,是管理人员的生存之本。3:良好的人际协调技术:做为一名管理人员,沟通变得尤为重要,无论是横向还是纵向,都离不开强有力的人际技术。4:理念技术:这是向将来发展必有的一个潜在技术,能开阔自己的视线,提升自己的能力,能将自己永立于不败之地。

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